看“績”用人

績指人員的工作績效和實際業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益和社會效益。數量、質量、效益之間，經濟效益與社會效益之間，都是對立統一的、辯證的關系，在考核和評價人員的績效時，應充分注意這一點。對不同職位，考核的側重應有所不同，但效益應該是處于中心地位。在考“績”時，不僅要考核人員的工作數量、質量，更應考核其工作滿足社會需要所帶來的經濟效益和社會效益，即工作的社會價值。

考核政績是檢驗人才水平高低的尺度，也是量才用人的重要措施。通過考核看政績，可以摸清底細，明確職責，量才錄用，提高管理水平，使人才真正發揮作用?？纯兊臉藴?，既要看政治上的表現，又要看業務上的技能；不僅考其所學，而且要試所能；不僅考文化，還要考解決實際問題的水平。

看“績”用人是用人原則的主要標準?？础翱儭庇萌耸菍嵺`的具體體現：

(1)實踐造成了不同類型的人才，如管理型人才、軍事型人才、道德型人才、科學型人才、藝術型人才、技術型人才等等。

(2)依實踐水平之不同，出現不同層次的人才，如初級人才、中級人才、高級人才。具體到某一行業，可以分為若干層次。

(3)無論哪一類人才，都是通過實踐錘煉內在因素，在以上這些實踐內容的基礎上，選擇成才目標，進而完成成才之目的。

(4)完成目標的過程是深入實踐的過程。完成目標，意味著成才。從完成目標到社會承認，有一個由潛而顯的過程。有的人，由于天賦條件，實踐水平比較高，在一個領域成才后，還可以向另一個領域發展、轉移，重新進入新的實踐領域，做出優異的成就，成為多才多藝的人才，乃至通才、天才。

柳傳志總裁是一位綜合素質非常全面的企業家，在用人原則上，他認為人才應具備較高綜合素質，提出了光說不練是"假把式",光練不說是"傻把式",能練會說是"真把式"的 "把式論" 的獨到見解。在他的戰略用人決策過程中，用楊元慶為銷售部經理,使得聯想當時銷售市場非常好, 柳傳志獎勵楊元慶100萬元，由于柳傳志的用人得力，成長了一批批部門經理，象楊元慶、郭為等優秀者已經被得到重用，擔當了總裁的位置。聯想在層次的分類管理上，提出了需要三個層次人才的理論，即能獨立做好一攤事情的人才;能帶領一班人做好事情的人才;能審時度勢,具備一眼看到底能力,制定戰略的人才。

實踐既是人們認識世界、改造世界的活動，又是辯證唯物主義、歷史唯物主義之第一的和最基本的觀點，因而也是馬克思主義人才學之第一的和最基本的觀點。人才，哪怕是杰出人才的知識才能都只能從社會實踐中來，即使是從書本上獲得的知識，追本溯源，這些知識也是前人實踐的產物。

實踐是用人的搖籃。古代的游牧民族、農業民族為了確定季節，產生了最初的天文人才，由于獵物、農作物的收獲與分發以及土地丈量等需要計算，實踐產生了數學人才；人類走出洞穴和樹巢，開始用自己的雙手在大地上建房定居，實踐便產生建筑人才。馬克思說過：“社會一旦有技術上的需要，則這種需要就會比十所大學更能把科學推向前進?！闭巧a斗爭、階級斗爭和科學實驗的實踐，造就了馬克思、恩格斯、列寧、毛澤東、周恩來、鄧小平等偉大人物，因此，在用人才的過程中，要加強他們實踐的鍛煉，使他們在實踐中不斷增長才干，真正成為21世紀建設的人才。

實踐證明，要在實踐中，通過業績來用人，而不能賃一些空言大話的表現，或是只認文憑、評語、檔案這些死的東西，或是憑一些只是說明過去的東西及主觀隨意性較強的東西去用人。因此，看“績”用人對現代管理者，特別是領導者是非常有借鑒意義的。

綜上所述，充分利用物質資源要靠人；開展技術創新和技術革命，進行技術改造要靠人；增產節約、開源節流要靠人；開發新產品、開拓新市場也要靠人；加強基礎管理，企業管理升級要靠人；實現知識創新工程的總目標同樣離不開人。正象美國著名的管理學家德魯克說：“事業唯一的真正資源是人。管理就是充分開發人力資源以做好工作?！彼允澜缟弦恍┯凶R之士都把人力資源稱為“第一資源”。為此，用好人才資源是當今世界十分關注的重要問題。

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依“勤”用人

勤指勤奮敬業的精神，主要指人員的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率。不能把勤簡單地理解為出勤率。出勤率高是勤的一種表現，但并非內在的東西，他也可能是出工不出力，動手不動腦。真正的勤，不僅出勤率高，更重要的是以強烈的責任感和事業心，在工作中投入全部的體力和智力，并且投入全部的情感。因此，人事考勤工作應將形式的(表面的)考勤與實質的(內在的)考勤結合起來，重點考核其敬業精神。

從小熱愛自然、熱愛科學的袁隆平，憑借在大學里刻苦學習、博覽中外書刊獲得的知識和技能，從50年代起就已經進行過一系列作物品種改良試驗，走過一條曲折的道路。袁隆平為了解決雜交水稻這一世界公認的難題，他頂著似火的驕陽，在稻田里一行行、一穗穗大海撈針般地尋找著。經過10余年信念、意志和耐力的特殊戰斗。首創的“三系法”雜交水稻研究成功。其間，袁隆平耗費了無數心血，灑下了數不盡的辛勤和汗水。南國艱苦緊張的生活，長年南來北往的旅途奔波，幾乎把袁隆平的身體拖垮了，他的腸胃病越來越嚴重，體重下降了十五六千克。但對雜交水稻的執著追求，使他頑強地挺過來了。雜交水稻舉世矚目的成就，在國內外產生了深遠的影響，取得了巨大的經濟效益和社會效益。

因此，成就任何事情均需“勤”，任何投機取巧行為都將一事無成。

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量“才”用人

我們通常所說的才，其實就是指一個人所特有的素質和能力，即認識世界和改造世界的本領。才的條件也就是能力條件所包含的全部內容，一般指文化程度、動手操作能力、認識能力、思維能力、研究能力、創新能力、表達能力、組織指揮能力、協調能力、決策能力、專業技能、政策理論水平、言辭表達能力、調研綜合能力、開拓創新能力以及應變能力等等。對不同的職位，其才能的要求應有不同的側重。我們說，有文憑、學歷并不一定有能力，有知識才能也不等于有貢獻。選用人才就是要選擇那些具有知識、通過能力做出貢獻、創造業績的人。因此，對才能的考核應以素質為依據，結合他在工作中的種種具體表現來判斷。

人才選用的最終目的是把稱職的人合理地安置在相應的職位上，實現人與事科學有效地結合，從而推動事業的發展與成功。人有所長，尺有所短，用人就是要用其長。量“才”用人就是要根據人的具體才能，委以力能勝任的工作，使其能在各自的崗位上，各司其職，各盡所能，各獻其功，各得其所，不同的人才放在不同的位置真正做到“量才適用”。

不同的職位對人才有不同要求，德才高者承擔較大的責任，德才低者承擔較小的責任，與事與人皆有利，對當事人并無褒貶之分。上至國家，下至企業，能否使能人施展才華，能否培養出高素質的職工隊伍，在很大程度上取決于領導者的素質與修養。從“周公吐哺，天下歸心”，到“項羽有一范增而不能用”導致“霸王別姬”的可悲下場，都反復證明量“才”用人對事業成敗的決定性作用。

但是，事和人都不是一成不變的，而總是處在不斷的變化之中。因此，人事配合是動態的，人事相宜是相對的。隨著生產力的迅速發展和市場的不斷完善，各個職務對人員的素質要求不斷提高，新的職位不斷涌現，不可避免地會出現職位的新要求與原有人員素質之間的不協調，即人事矛盾。另一方面，人的素質和能力也在發生變化，新員工的加入也使人員素質能力上的優劣發生變化，年齡和生理因素也在發揮作用。據科學家研究結果，人在45歲前的能力遞增，此后10至15年能力處在相對穩定階段，55歲至60歲以后，則進入能力衰減期。人的能力的變化，素質的變化與所擔負的職務的要求也將發生變化。

對于一個人才的管理者來說，如果不能任賢用能，量“才”用人，而是憑關系搞照顧，讓那些徒具虛名的人占據要職，就是最大的失職，也是對革命事業的一種犯罪。量“才”用人要真正做到給人才以應有的位置，一個科研人才當個中學教師可能很稱職，或許無需費力，但這不是應有的位置；一個好的廠長當上局長，可能就平平庸庸，無所作為，這也不是應有的位置。這就是說，用才要符合人才的客觀實際，既要挖出最大能量和潛力，又要不強人所不能，“材如負焉，唯在所授，授逾其力則踣，授當其力則行”。在選拔專業人才進領導班子時，尤其要考慮到他的組織領導能力和其專業知識能否得以發揮。在選拔優秀中青年干部時，也要注意其才能適合在什么職位上，不能認為一個人有才能，具有某方面的優勢就以為怎么提拔都不過分。日常生活中尚講量體裁衣，用人又何嘗不是如此!

因此，量“才"用人就是要注意用人之長，避人之短。每個人才的具體情況往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是專才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。但是作為一種社會現象，每個人才的長處與短處卻是客觀存在的?！耙粋€人的長處里同時也包括某些缺點，短處里同時也含著某些優點”。例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考慮問題往往不夠周密，顯得不夠穩重；有的人才處事穩重，深思熟慮，卻往往又失之魄力不足；有的人才原則性強，但工作方法卻可能欠靈活，等等。我們要用辯證的觀點來看待一個人才的長處和短處，在看到一個人的短處的時候，需要再分析一下，與短處聯系的會有些什么長處；在看到他的長處的時候，也要分析一下，與長處相聯系的還可能有什么短處。在某種情況下，揚長能夠避短，避短必須揚長，揚長了也就避短了，揚長與避短之間不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把著眼點放在“全才”上，而應該放在揚其所長上，實事求是地取長避短，先看長處，多采長處，使之“八仙過海，各顯神通”，發揮長處，施展才干。

讀過徐遲的報告文學《哥德巴赫猜想》的人一定不會忘記這樣一個激動人心的事實：1973年我國數學家陳景潤以驚人的毅力率先摘取數學王冠上的明珠──“哥德巴赫猜想”。陳景潤一舉名揚世界。然而，哥德巴赫猜想被攻破的歷程卻是極不平的，陳景潤更是歷盡艱辛。陳景潤在廈門大學研究生畢業后，被分配到北京一所重點高中教數學，因為天生性格內向，表情木訥，不善言辭，雖有滿腹知識，卻不能盡情表達，惹得學生怨，老師嫌，好不狼狽。后來，廈門大學老校長王亞南聞聽此事，堅信自己培養出來的學生并非弱者，只是沒有找到合適的位置罷了，后來王亞南向熊慶來教授力薦陳景潤，使陳走上了研究崗位?？菽痉甏?，陳景潤如魚得水，盡情遨游于數學海洋之中，辛勤耕耘，終于取得了令世界震驚的巨大成就，率先攻破“哥德巴赫猜想”，創立了著名的陳氏定理。

從陳景潤的經歷中我們可以看出，陳景潤當教師不稱職在于用才不當；后來陳景潤走上適合其特長的道路并攻破“哥德巴赫猜想”在于王亞南慧眼識才，因才施用。試想，如果陳景潤現在還呆在中學教室的話，陳氏定理的產生恐怕就成為海市蜃樓了。陳景潤的成功啟示我們，用人要量“才”用人。

現代企業中善于用人之長的也確實大有人在。北京的一位廠長，他讓愛吹毛求疵的人去當質量管理員；讓嚴謹慎微的人去當安全生產監督員；讓一些斤斤計較的人去參加財務管理；讓愛道聽途說，傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁，急強好勝的人去當青年突擊隊長……結果將消極因素變成了積極因素，大家各盡其力，工廠效益倍增。

人才，不是全知全能的完人，但各有特點和所長。有的善于做軍事工作，有的善于做政治工作；有的精通某種專業，有的具備多方面的才干；有的懂專業但缺少組織領導能力，有的則二者兼而有之；有的適合當主管，有的適合做副職；有的長于帶兵，有的則做機關工作更能發揮作用等等。領導者的責任，就是按照他們這些不同的長處和特點，量才使用，為各類人才提供最能充分施展才能的機會和條件，使人盡其才，才盡其用！

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以“德”用人

“德”指人的政治思想素質、道德素質和心理素質，德是一個人的靈魂，是用以統帥才的。德決定了一個人的行為方向——為什么人生目的而奮斗；決定了行為的強弱 ——為達到目的所做努力的程度；決定了行為的方式—— 采取什么手段達到目的。德表現了人的普遍社會性，是對人的一種社會要求，選人用人不可不講求德。

德的標準不是抽象的，而是隨著不同歷史時期，不同的階級、不同的社會領域，不同行業，不同層級而變化的，但是，不論這種原則和條件怎樣進行修改，選人的總原則是永遠不會改變的，這個總原則就是德才兼備，以德為主。古往今來，無論哪個朝代，哪個階級無不以此作為選用人才的重要原則。在改革開放的今天，德的一般標準是堅持黨的基本路線，堅持集體主義價值觀，富有使命感、責任心和進取精神，遵守職業道德，遵紀守紀等。德較之選人的其他條件更具有根本性的意義。

大家熟知的諾貝爾，早在諾貝爾跚跚學步的時候，意大利的蘇雷羅就制成了硝化甘油。但是從1847年蘇雷羅發明硝化甘油到1868年諾貝爾利用硝化甘油制成炸藥，歷經20余年，這位化學家的研制成果終于發展為工業的新動力。當時，諾貝爾不僅名聲顯赫，而且事業興旺。在這種情況下，諾貝爾沒有淡忘蘇雷羅第一個制成硝化甘油的功績，他對蘇雷羅極為尊重并給予友好的幫助，聘請蘇雷羅擔任意大利諾貝爾公司的科學顧問。由于諾貝爾名氣大，人們一說起炸藥只記得諾貝爾，忘記了在他之前的開拓者。每遇到這種情況，諾貝爾說：“我沒有發現硝化甘油，但是硝化甘油沒有引爆方法就不能應用，這個引爆方法是我發明的”，對此，化學家蘇雷羅和發明家諾貝爾結下了真摯的友誼。蘇雷羅死后，諾貝爾公司付給他妻子一筆贍養金，以表示對于這位化學家的敬意。諾貝爾不掠人之美，不忘舊情的崇高美德是科學家做好科研工作的原則和準則。

又如，人們一般喜歡稱錢學森為中國的“導彈之父”或“航天之父”，但錢學森本人不同意這樣的稱呼。他說，導彈航天是一項大規模的科學技術事業，一兩個人是無法搞成功的，其成就首先要歸功于黨，歸功于集體，而他自己只是恰逢其時，做了他該做的事情。這是多么高尚的美德呀，非常值得當代年輕科技工作者學習。

北宋司馬光對德與才的關系曾作過相當精辟的概括：無才，德將難以得到體現；而離開了德，才便會失去正確的方向。

德與才是不能分開的，德靠才來發揮，才靠德來統帥。有才而缺德，這樣的人只能是奸才，歪才，邪才，當然，只有德而沒有才也不是我們所需的人才。缺才之德的人，是忠厚、老實人，辛苦人，正派人，但才氣沒有了。這樣的人是人，而不是我們所需要的人才。從德和才兩個方面出發，司馬光把人分為四種：德才兼備為圣人，德才兼亡為愚人，德勝才為君子，才勝德為小人。在用人時，如果沒有圣人和君子，那么與其得小人，不如得愚人。有才而缺德的人是最危險的人物，比無才無德還要壞。司馬光還說，人們往往只看到人的才，而忽視了德。自古以來，國之亂臣，家之敗子，都是才有余而德不足。

無數事實證明，選人若不把德放在首位，就會造成用人上的失誤，并將導致領導事業慘遭失敗。古往今來，德都是第一位的。

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